{"id":650,"date":"2020-04-12T11:59:16","date_gmt":"2020-04-12T14:59:16","guid":{"rendered":"https:\/\/elisabethvargas.com.br\/?p=650"},"modified":"2020-05-25T15:03:02","modified_gmt":"2020-05-25T18:03:02","slug":"gestao-do-conhecimento-como-estrategia-para-a-competitividade","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elisabethvargas.com.br\/?p=650","title":{"rendered":"Gest\u00e3o do conhecimento como estrat\u00e9gia para a competitividade"},"content":{"rendered":"\n\n

Elisabeth Vargas <\/strong>\n– Knowledge Management Specialist<\/strong><\/p>\n

O dinheiro tem poder, mas n\u00e3o pensa; as m\u00e1quinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas n\u00e3o inventam.<\/p>\n

Thomas A. Stewart.<\/p>\n

Resumo<\/strong><\/p>\n

Gerenciar conhecimento \u00e9 muito mais que estabelecer um espa\u00e7o f\u00edsico para o armazenamento de dados e informa\u00e7\u00f5es, criar procedimentos que definam responsabilidades e formas de tratamento t\u00e9cnico de publica\u00e7\u00f5es e documentos. Gerenciar conhecimento, como estrat\u00e9gia para propiciar um ambiente favor\u00e1vel \u00e0 cria\u00e7\u00e3o cont\u00ednua de novos conhecimentos, passa por quest\u00f5es fundamentais que precisam ser tratadas.\nA crescente e r\u00e1pida mudan\u00e7a na economia mundial tem exigido das empresas uma transforma\u00e7\u00e3o urgente no seu comportamento, colocando a inova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua como condi\u00e7\u00e3o b\u00e1sica e necess\u00e1ria \u00e0 competitividade.\nPara tanto, o indiv\u00edduo, na empresa, passa a agir sob efeito de novos paradigmas, sendo considerado um agente de mudan\u00e7as, lan\u00e7ando m\u00e3o de mecanismos cada vez mais aprimorados para o processamento de informa\u00e7\u00f5es, visando a tomada de decis\u00f5es r\u00e1pidas.<\/p>\n

1.    Conceitos b\u00e1sicos e as diversas abordagens sobre a gest\u00e3o do Conhecimento organizacional<\/h4>\n

Os conflitos, devidos \u00e0s diferen\u00e7as de abordagens na fase de desenvolvimento de um produto, podem impedir o sucesso de uma inova\u00e7\u00e3o. A proposta \u00e9 mostrar caminhos pelos quais uma empresa precisa percorrer para transformar, de forma harmoniosa e gerenciada, os conhecimentos individuais em produtos e servi\u00e7os.<\/p>\n

Os modelos de gest\u00e3o organizacional imprimem grande influ\u00eancia na forma de gerir o conhecimento nas organiza\u00e7\u00f5es. N\u00e3o podemos, de uma hora para outra, tomar as \u201cr\u00e9deas\u201d de uma gest\u00e3o e considerar que temos a chave do sucesso para administrar o conhecimento. E estamos caminhando para isso e todo o esfor\u00e7o \u00e9 louv\u00e1vel, mas se quisermos ter sucesso nessa empreitada, precisamos voltar um pouco na hist\u00f3ria e tentar entender: Quais atitudes foram tomadas no passado? Quais modelos de gest\u00e3o administrativa foram adotados? Quais ra\u00edzes suportam atualmente a \u00e1rvore do conhecimento nas empresas? Por acaso voc\u00ea j\u00e1 viu um abacateiro produzir uma melancia ou um cajueiro dar algum fruto que n\u00e3o seja o caju? Ent\u00e3o, na quest\u00e3o do conhecimento organizacional, a din\u00e2mica \u00e9 igual. Se imaginarmos que o conhecimento \u00e9 cumulativo e que o que colhemos hoje foi o que plantamos no passado, resta-nos a conclus\u00e3o de que temos de olhar um pouco para o nosso passado na tentativa de entender os problemas que enfrentamos no presente.<\/p>\n

Atualmente, lidando com os problemas que as empresas est\u00e3o enfrentando na quest\u00e3o de gerenciamento do conhecimento como estrat\u00e9gia para inova\u00e7\u00e3o, nos deparamos com quest\u00f5es diversas, uma delas \u00e9 o atrofiamento da criatividade humana. Como fazer com que o ser humano passe a ser criativo se, na pr\u00e1tica, ele vem vivendo numa situa\u00e7\u00e3o que sempre o impediu de ser criativo?<\/p>\n

N\u00e3o cabe aqui encontrar culpados para os erros cometidos no passado, at\u00e9 porque imagina-se que n\u00e3o se tratam de erros. No passado, as atitudes gerenciais que modelavam as formas de administrar as empresas eram as mais corretas, as mais sensatas em conformidade com as necessidades de cada \u00e9poca. Os estudiosos das d\u00e9cadas anteriores enxergavam as solu\u00e7\u00f5es a partir da sua maturidade e das informa\u00e7\u00f5es que tinham acesso. Assim, como daqui a 50 anos, os estudiosos dessa \u00e9poca estar\u00e3o criando modelos de gest\u00e3o t\u00e3o avan\u00e7ados que n\u00e3o haver\u00e1 espa\u00e7o para os modelos que estamos criando hoje.<\/p>\n

A seguir, est\u00e3o apresentados os dois modelos de estrutura organizacional que mais influenciam na cria\u00e7\u00e3o do conhecimento atualmente. \u00c9 importante que o leitor busque outras literaturas e outras abordagens que aumentem a sua capacidade de an\u00e1lise.<\/p>\n

Modelo Mecanicista \/ Burocr\u00e1tico<\/h4>\n

No modelo mecanicista, o indiv\u00edduo se enxerga como parte de uma m\u00e1quina e, como tal, n\u00e3o est\u00e1 ali para pensar e sim para agir conforme programado. Ele faz parte de um programa produtivo e foi treinado para executar atividades e tarefas que ainda n\u00e3o puderam, tecnologicamente, ser substitu\u00eddas pela m\u00e1quina. N\u00e3o cabe, no seu modelo mental, a responsabilidade de criar novas formas de agir, novas formas de decidir, novos tr\u00e2mites. Essa atitude n\u00e3o atinge apenas o n\u00edvel operacional, ela \u00e9 permeada em outros n\u00edveis tamb\u00e9m, variando conforme a intensidade de autonomia.(2)<\/p>\n

Limita\u00e7\u00f5es que impactam na gest\u00e3o do conhecimento de empresas mecanicistas<\/h4>\n

\"\"
Como desejar que as pessoas usem o cora\u00e7\u00e3o e a alma na realiza\u00e7\u00e3o de tarefas mec\u00e2nicas e repetitivas? N\u00e3o s\u00e3o elas que rejeitam esse uso, \u00e9 o pr\u00f3prio cora\u00e7\u00e3o, \u00e9 a pr\u00f3pria alma humana que n\u00e3o se encaixam nesse modelo mecanicista.<\/p>\n

Modelo For\u00e7a-Tarefa<\/h4>\n

A for\u00e7a-tarefa \u00e9 uma estrutura organizacional flex\u00edvel, adapt\u00e1vel, din\u00e2mica e participativa. Opera privilegiando o trabalho em equipe, que agrupa pessoas de diversas unidades dentro da empresa. Na maioria das vezes, a for\u00e7a-tarefa existe para lidar com um problema tempor\u00e1rio, normalmente as pessoas trabalham com prazo determinado e concentram suas energias e seu esfor\u00e7o na concretiza\u00e7\u00e3o de uma tarefa espec\u00edfica. Dessa forma, a organiza\u00e7\u00e3o de for\u00e7a-tarefa costuma, a partir do desenvolvimento e cria\u00e7\u00e3o de novos produtos, realizar grandes inova\u00e7\u00f5es na empresa.<\/p>\n

Entretanto, o modelo de for\u00e7a-tarefa tamb\u00e9m apresenta limites que impactam no gerenciamento de conhecimento na empresa.<\/p>\n

Limita\u00e7\u00f5es que impactam na gest\u00e3o do conhecimento de empresas que adotam em sua estrutura a for\u00e7a-tarefa<\/h4>\n

\"\"
O conhecimento, ou know-how, <\/em>criado em equipes de for\u00e7a-tarefa n\u00e3o \u00e9 transferido com facilidade a outros membros da organiza\u00e7\u00e3o ap\u00f3s a conclus\u00e3o do projeto. <\/strong><\/p>\n

A for\u00e7a-tarefa tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 adequada \u00e0 explora\u00e7\u00e3o e transfer\u00eancia do conhecimento de uma forma ampla e cont\u00ednua em toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Tanto a \u201cburocracia\u201d quanto o modelo \u201cfor\u00e7a-tarefa\u201d \u00e9 \u00fatil em determinadas situa\u00e7\u00f5es, mas n\u00e3o em outras. Na \u00e9poca atual, quando a sociedade empresarial requer uma inova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua, identifica-se que nenhuma dessas estruturas citadas acima \u00e9 adequada. \u00c9 preciso uma combina\u00e7\u00e3o ou uma s\u00edntese de ambas. (3)<\/p>\n

2.    Estrutura organizacional favor\u00e1vel \u00e0 gest\u00e3o do conhecimento<\/h4>\n

A proposta \u00e9 que as organiza\u00e7\u00f5es mantenham uma estrutura n\u00e3o hier\u00e1rquica e auto-organizada funcionando em conjunto com a sua estrutura hier\u00e1rquica formal. A intera\u00e7\u00e3o dessas duas estruturas \u00e9 que alavanca o processo criativo do conhecimento nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\u00c9 importante que a base estrutural das organiza\u00e7\u00f5es prepare-se para adquirir, criar, explorar e acumular cont\u00ednua e repetidamente novos conhecimentos em processo c\u00edclico. Essas organiza\u00e7\u00f5es devem enxergar a burocracia e a for\u00e7a-tarefa como complementares, e n\u00e3o como mutuamente excludentes.<\/p>\n

A melhor forma de explicar esta estrutura \u00e9 lan\u00e7ando m\u00e3o do modelo indicado pelos autores Nonaka e Takeuchi em seu livro Cria\u00e7\u00e3o do Conhecimento na Empresa<\/em>. Trata-se do modelo da \u201cEstrutura em Hipertexto\u201d.<\/p>\n

Tal como um texto apresentado em hipertexto, na tela de um microcomputador, a estrutura organizacional em hipertexto tamb\u00e9m pode ser vista n\u00e3o apenas em um s\u00f3 n\u00edvel, mas tamb\u00e9m em outros n\u00edveis que apresentam em uma conex\u00e3o l\u00f3gica. Nessa estrutura, a organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 formada por tr\u00eas diferentes n\u00edveis ou contextos.(3) S\u00e3o eles: o n\u00edvel de neg\u00f3cio, n\u00edvel de projetos e a base de conhecimento, como mostra a figura a seguir.<\/p>\n

 <\/p>\n

ORGANIZA\u00c7\u00c3O EM HIPERTEXTO<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

N\u00edvel de Equipe de Projeto <\/strong>(For\u00e7a-Tarefa)<\/p>\n

Composto de pessoas de diferentes unidades designadas exclusivamente para o desenvolvimento de um projeto, desde a fase de concep\u00e7\u00e3o at\u00e9 a conclus\u00e3o. Ap\u00f3s o t\u00e9rmino de um projeto a equipe se desfaz e cada pessoa volta para o seu lugar de origem. As equipes de projeto se engajam em atividades criadoras do conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos ou novos servi\u00e7os.<\/p>\n

N\u00edvel de Neg\u00f3cio <\/strong>(Burocracia)<\/p>\n

Neste n\u00edvel s\u00e3o realizadas as opera\u00e7\u00f5es normais de rotina, com intuito de dar continuidade ao neg\u00f3cio. Como a estrutura burocr\u00e1tica \u00e9 adequada \u00e0 realiza\u00e7\u00e3o eficaz do trabalho de rotina, nesse n\u00edvel \u00e9 moldada a pir\u00e2mide hier\u00e1rquica.<\/p>\n

N\u00edvel de Conhecimento <\/strong>(Gest\u00e3o do Conhecimento)<\/p>\n

No n\u00edvel de base de conhecimento, o conhecimento organizacional gerado nos dois n\u00edveis superiores \u00e9 recategorizado e recontextualizado. <\/strong>Nesse n\u00edvel encontram-se as bases de dados datawarehouse<\/em>, a filosofia de trabalho e a cultura organizacional que orienta a  a\u00e7\u00e3o de todos os funcion\u00e1rios.<\/p>\n

Esse n\u00edvel fornece a dire\u00e7\u00e3o na qual a empresa deve desenvolver sua tecnologia ou seus produtos, esclarece o foco em que se quer atuar.<\/p>\n

A caracter\u00edstica principal da organiza\u00e7\u00e3o em hipertexto \u00e9 a coexist\u00eancia de tr\u00eas n\u00edveis ou contextos totalmente diferentes dentro da mesma organiza\u00e7\u00e3o. Uma organiza\u00e7\u00e3o que deseja trabalhar com essa estrutura deve adotar mecanismos que garantam:<\/p>\n

    \n
  • A participa\u00e7\u00e3o das pessoas;<\/li>\n
  • O pensamento coletivo;<\/li>\n
  • Livre acesso \u00e0s informa\u00e7\u00f5es;<\/li>\n
  • Reuni\u00f5es abertas;<\/li>\n
  • Fluidez na mudan\u00e7a pessoal;<\/li>\n<\/ul>\n

    3.    Condi\u00e7\u00f5es capacitadoras para trabalhar com a criatividade nas empresas<\/h4>\n

    Todo esfor\u00e7o que a empresa busca para gerenciar o conhecimento deve ter, como principal prop\u00f3sito, a cria\u00e7\u00e3o de novos conhecimentos. Para uma organiza\u00e7\u00e3o promover um ambiente favor\u00e1vel \u00e0 esta cria\u00e7\u00e3o, faz-se necess\u00e1rio que ela descubra, dentro do seu pr\u00f3prio neg\u00f3cio, as condi\u00e7\u00f5es que a capacite para isso.<\/p>\n

    A cria\u00e7\u00e3o de um novo conhecimento nasce sempre em n\u00edvel individual e somente cresce e se cristaliza em um novo produto, numa nova filosofia ou num novo servi\u00e7o, se houver as condi\u00e7\u00f5es prop\u00edcias.<\/p>\n

     <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Condi\u00e7\u00f5es Capacitadoras para Criar novos Conhecimentos         <\/strong>(Nonaka & Takeuchi)<\/td>\n<\/tr>\n
    \n

    INTEN\u00c7\u00c3O<\/p>\n<\/td>\n

    		As organiza\u00e7\u00f5es devem estimular o compromisso de seus funcion\u00e1rios, formulando as inten\u00e7\u00f5es organizacionais. Em lugar de confiar somente no pensamento e no comportamento do pr\u00f3prio indiv\u00edduo, a organiza\u00e7\u00e3o pode reorient\u00e1-lo e promov\u00ea-lo por meio do compromisso coletivo.<\/td>\n<\/tr>\n
    \n

    AUTONOMIA<\/p>\n<\/td>\n

    		Em n\u00edvel individual, todos os membros de uma organiza\u00e7\u00e3o devem agir de forma aut\u00f4noma, conforme as circunst\u00e2ncias. Ao permitir essa autonomia, a organiza\u00e7\u00e3o amplia a chance de introduzir oportunidades de inova\u00e7\u00e3o.<\/td>\n<\/tr>\n
    \n

    FLUTUA\u00c7\u00c3O E CAOS CRIATIVO<\/p>\n<\/td>\n

    		Se as organiza\u00e7\u00f5es adotam uma atitude aberta em rela\u00e7\u00e3o aos sinais ambientais, podem explorar a ambig\u00fcidade, a redund\u00e2ncia ou os ru\u00eddos desses sinais para aprimorar seu pr\u00f3prio sistema de conhecimento. \u00c9 preciso estimular o exerc\u00edcio de transformar o caos em oportunidades de mudan\u00e7as positivas.<\/td>\n<\/tr>\n
    \n

    REDUND\u00c2NCIA<\/p>\n<\/td>\n

    		O termo \u201credund\u00e2ncia\u201d pode soar mal devido as suas conota\u00e7\u00f5es, desperd\u00edcio ou superposi\u00e7\u00e3o desnecess\u00e1ria de informa\u00e7\u00f5es. A redund\u00e2ncia, na verdade, \u00e9 a exist\u00eancia de informa\u00e7\u00f5es que transcendem as exig\u00eancias operacionais de informa\u00e7\u00f5es dos membros da organiza\u00e7\u00e3o.\n

     <\/p>\n

    O compartilhamento de informa\u00e7\u00f5es redundantes promove a convers\u00e3o de conhecimentos t\u00e1citos, pois os indiv\u00edduos conseguem sentir o que os outros est\u00e3o tentando expressar com mais facilidade e rapidez.<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    VARIEDADE DE REQUISITOS<\/p>\n

    (variedade de conhecimentos)<\/p>\n<\/td>\n

    		Os membros da organiza\u00e7\u00e3o podem enfrentar muitas situa\u00e7\u00f5es se possu\u00edrem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada por meio do acesso e combina\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es. Todos os funcion\u00e1rios devem acessar a maior quantidade poss\u00edvel de informa\u00e7\u00f5es.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Veja, a seguir, como as \u201cCondi\u00e7\u00f5es Capacitadoras para a Cria\u00e7\u00e3o de Conhecimentos\u201d favorecem empresas brasileiras e como elas est\u00e3o crescendo, inovando e tornando-se cada vez mais competitivas. Trata-se de empresas que atuam em segmentos completamente diferentes. S\u00e3o elas: Copene, <\/strong>que atua no setor industrial, na \u00e1rea de ind\u00fastria petroqu\u00edmica; a Ponte S.A<\/strong>., como fornecedora de servi\u00e7o em car\u00e1ter de concess\u00e3o e a Leader Magazine, <\/strong>no setor de varejo.<\/p>\n

    \u00c9 importante ressaltar que os pontos destacados para demonstrar condi\u00e7\u00f5es capacitadoras para a cria\u00e7\u00e3o do conhecimento de cada empresa, n\u00e3o est\u00e3o sendo apresentados de forma exaustiva e nem excluem a necessidade da exist\u00eancia de outros mecanismos, que tamb\u00e9m s\u00e3o de suma import\u00e2ncia. Os exemplos citados servem para demonstrar como as condi\u00e7\u00f5es propostas por Nonaka e Takeuchi podem, na pr\u00e1tica, ser comprovadas.<\/p>\n

    Copene<\/h4>\n

    A Copene Petroqu\u00edmica do Nordeste \u00e9 a central de mat\u00e9rias-primas do P\u00f3lo Petroqu\u00edmico de Cama\u00e7ari. Est\u00e1 localizada a cerca de 40km de Salvador, capital do estado da Bahia.<\/p>\n

    \u00c9 respons\u00e1vel pela produ\u00e7\u00e3o de petroqu\u00edmicos b\u00e1sicos e utilidades, distribu\u00eddos para as empresas de segunda gera\u00e7\u00e3o petroqu\u00edmica, a maioria delas pertencente ao pr\u00f3prio complexo de Cama\u00e7ari.<\/p>\n

    Al\u00e9m  de  ser  a maior  central  da Am\u00e9rica do Sul,   est\u00e1 entre as 10 maiores empresas produtoras de petroqu\u00edmicos b\u00e1sicos do mundo com produ\u00e7\u00e3o em um \u00fanico local.<\/p>\n

    Responde sozinha por 50% de toda a demanda nacional de petroqu\u00edmicos b\u00e1sicos.<\/p>\n

    Representa investimentos de US$ 2,7 bilh\u00f5es e tem um faturamento anual de US$1,5 bilh\u00e3o.<\/p>\n

    Foi fundada em 12 de janeiro de 1972 e entrou em opera\u00e7\u00e3o em 29 de junho de 1978.<\/p>\n

    CONDI\u00c7\u00c3O CAPACITADORA – \u201cVariedade de Requisitos<\/strong>\u201d<\/p>\n

    Dentre as diversas condi\u00e7\u00f5es capacitadoras para cria\u00e7\u00e3o de conhecimento, identificadas na COPENE, \u00e9 poss\u00edvel destacar uma que tem sido muito importante para formar a base de conhecimento na empresa. Trata-se da exist\u00eancia da condi\u00e7\u00e3o \u201cVariedade de Requisitos\u201d administrada pela Unidade de Documenta\u00e7\u00e3o e Informa\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n

    A Copene<\/strong>, por meio da sua Unidade de Documenta\u00e7\u00e3o e Informa\u00e7\u00e3o, garante para seu corpo t\u00e9cnico e gerencial acesso \u00e0s informa\u00e7\u00f5es geradas tanto no ambiente interno quanto externo da Copene<\/strong>.<\/p>\n

    A Unidade de Documenta\u00e7\u00e3o e Informa\u00e7\u00e3o possui ampla experi\u00eancia no acesso, dissemina\u00e7\u00e3o e transfer\u00eancia de informa\u00e7\u00e3o sobre a ind\u00fastria petroqu\u00edmica. Tamb\u00e9m atua analisando e integrando fluxos para organizar e disseminar informa\u00e7\u00f5es, documentos e registros internos. Assessora nos processos de padroniza\u00e7\u00e3o e normaliza\u00e7\u00e3o relativos ao sistema da qualidade.<\/p>\n

    A Copene, em 1996, deu in\u00edcio \u00e0 implanta\u00e7\u00e3o do seu projeto de GED \u2013 Gerenciamento Eletr\u00f4nico de Documentos e Workflow <\/em>com objetivo de otimizar o gerenciamento, a atualiza\u00e7\u00e3o, a distribui\u00e7\u00e3o e o armazenamento da documenta\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica gerada nas fases de projeto, constru\u00e7\u00e3o, opera\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o das plantas.<\/p>\n

    A Copene administra o conhecimento expl\u00edcito nessas \u00e1reas com consider\u00e1veis benef\u00edcios, como:<\/p>\n